إذا كانت المؤسسة هي شركة لشخصٍ واحد، أو مكونة من آلاف الموظفين، لا بد أن تدرك القيادة أهمية الوقوف عند ثلاثة أسئلة أساسية وفارقة بشأن قدرتها على النمو والتطور، وهي: هل استراتيجية العمل موجهة نحو النمو، أو هي مجرد خطة بقاء؟ وهل الطموحات عالية بالقدر المطلوب لتمكين التطلعات المستقبلية؟ وهل نموذج التشغيل يدعم في الواقع تسخير الإمكانات الكاملة لتحقيق الخيارات الجوهرية للتطور؟ في البدء تعالوا نقترب أكثر من واقعية «قيادة النمو» كمصطلح وممارسة، نجد أولا أن درجة الوعي بهذا المصطلح ينحصر في الفهم الشائع عن نمو العائدات والأرباح للشركات الربحية فقط، ولا يستوعب الرؤية الشمولية للنمو المؤسسي بصورة مستدامة، تضم الخدمات والعمليات والقدرات المؤسسية، وثانيا يبدو واضحا أن المؤسسات التي تتخذ القرار الواعي بحتمية النمو محدودة، فمعظم الاستراتيجيات المؤسسية والقطاعية ما هي سوى خطط لتحقيق مكاسب آنية، وأهداف قصيرة المدى تضمن البقاء على الخريطة المؤسسية، وإن بدت في الظاهر كأنها استراتيجيات للنمو ذات الأمد الطويل، إن إطلاق العنان لفرص النمو لا يقتصر على اختبار وتحليل مخاطر المبادرات والمشاريع، وإنما بإعطاء الأولوية للاستثمارات والقدرات والمهارات التي تساعد على تسريع النمو في حالات تهيؤ الفرص الاستراتيجية، وفي الأوقات الاستثنائية والعصيبة على حدٍ سواء، وأقرب مثال على ذلك ما حدث خلال جائحة كورونا، فالتحولات التاريخية التي أحدثتها الوباء أدت إلى تغيير جذري في دور القيادة المؤسسية، لم تعد الأنماط التقليدية تتماشى مع متطلبات مواكبة التطور المستمر، وعليه فإن وجود خطة استراتيجية للمؤسسة لا يعني بالضرورة توفر قيادة النمو، إنهما أمران مختلفان.
إذا قمنا باستعارة مشهد من الأغذية العضوية التي لا يدخل في إنتاجها مكونات غير طبيعية، فبالمثل قيادة النمو تغذيها «استراتيجية عضوية» وأصيلة تتميز بالتوافق السلس لمكوناتها الحيوية، مثل الرؤية الواضحة، والأهداف الطموحة عالية المستوى، والقرارات المدروسة، والمبادرات ومقاييس تنفيذها، وجميعها تعمل معا لتغذية نجاح وتطور المؤسسة، وبذلك تكون ثقافة التطلع للنمو متجذرة بعمق في أساس العمل بدءا بالتفاصيل الدقيقة والروتينية، وصولا للمستويات التنفيذية العليا، وفكر الاستراتيجية العضوية ينسجم مع الطبيعة الديناميكية لعالم المؤسسات، فهو يتيح التطور المستمر، والتكيف المتوازن مع المتغيرات الخارجية غير المحتملة، والمليئة بالتعقيد في الوقت نفسه.
وهذا يقودنا إلى المصطلح الأكثر انتشارا في أوساط الفكر الإداري المعاصر وهو «النمو العضوي» الذي يعد مفتاح مستقبل المؤسسات، وفقا للمبادئ النظرية، والبحوث الاستطلاعية، وكذلك قصص النجاح الواقعية فإن المؤسسات التي تشهد أكبر نمو عضوي تتبع مسارات متنوعة في قيادة النمو، وهي لا تخرج عن ثلاثة مسارات رئيسية وهي: الاستثمار في الأنشطة المؤسسية الحالية التي تعزز النمو، وإعادة ترتيب وتوجيه الأولويات نحو مصادر النمو المحتملة، واستحداث وابتكار منتجات أو خدمات أو نماذج أعمال جديدة تعكس التطور والتحسين المستمر للقدرات المؤسسية، واتباع النهج المعزز لأكثر من مسار يضمن توليد النمو العضوي المستدام، وإن كان مسار الاستثمار في الأنشطة القائمة وتوسيعها وتطويرها يعد من أفضل الخيارات حينما تكون الثقافة المؤسسية غير مواتية لدعم الابتكار في مجالات غير مسبوقة، ثم تليها الخيارات الأخرى بالقدر نفسه من الأهمية، وبالنظر إلى التحديات التي تعترض هذا النمو رغم تصدرها أجندات فرق التخطيط والفرق التنفيذية، نجد أن العقبة الأكثر شيوعا هي محدودية القدرات، والمهارات الأساسية التي تقود النمو في العصر الرقمي.
تعويلا على ذلك، فإنه وبغض النظر عن توجه المؤسسة في انتهاج مسار أحادي، أو معزز بدمج المسارات الثلاثة معا، فإن الرهان الأكبر يقع على القدرات التنظيمية، والثقافة المؤسسية، فمن ناحية تأتي أهمية التوافق الرأسي بين القيادة والجهات التنفيذية حول تعزيز النمو العضوي كأحد أهم دوافع إنجاح استراتيجيات النمو، ومن الناحية الأخرى لا بد من وجود الفهم الواضح والمشترك لأهداف النمو المنشودة بين منتسبي مستوى اتخاذ القرار، حيث يضمن هذا التوافق الأفقي الإبحار السلس خلال مختلف مراحل قيادة النمو، وهنا تلعب التحليلات المتقدمة دورا حاسما في دفع عجلة النمو نحو تحقيق أهدافها، فالتكهنات في بيئات الاقتصاد الكلي لا تزال صعبة بعد جائحة كورونا، والاضطراب المتسارع الذي تفرضه التطورات التكنولوجية تزيد الضغط على المؤسسات للتحول نحو الرقمنة والرشاقة الاستراتيجية، مما يضيف عبئا آخر على قادة العمل الذين وضعوا النمو كخيار أساسي لبناء التنافسية والتميز المؤسسي.
إذن يبدو أن تعريف النمو كأولوية قصوى في المستوى التخطيطي غير كافٍ، إذ لا يزال تحقيق النمو والمحافظة عليه بعيد المنال في الواقع، فتحديد نقاط التركيز الاستراتيجي يستوجب بناء قدرات التعزيز الصحيحة، في التوقيت الصحيح، أكثر من مجرد الطموح ورسم المستقبل المثالي، فبالإضافة للإمكانيات التقنية لا بد من الالتفات إلى المواهب العلمية والإدارية، وعقليات التفكير المناسبة، التي تسير جنبا إلى جنب لخلق الفهم بخيارات تنشيط النمو، وبناء ثقافة هادفة وعملية تزيد من احتمالات النجاح، وتسرع في كسر القصور الذاتي من خلال إعادة التفكير في استراتيجية النمو، وتوجيهها بشكل يدعم اتخاذ خطوات حاسمة لوضع المواهب والموارد وراء نموذج تشغيل محدد وواضح، وتوظيف جميع الموارد المتاحة في الوقت الراهن، وفي مقدمتها تلك التي لا تمت بصلة مباشرة بالنمو المؤسسي، واستقطاب الموارد الأخرى المساندة عبر الشراكات والتحالفات البنّاءة.
ولكن كيف يمكن تأسيس ثقافة داعمة للنمو في الوقت الذي تسعى فيه المؤسسة تسريع هذا النمو، وهي بأمس الحاجة لدعم الثقافة المؤسسية؟ لا يوجد منهج موحد لتحقيق ذلك، ولا يُنصح باستنساخ التجارب الناجحة بحذافيرها دون تجريب ومراعاة الخصوصية المؤسسية، وإنما يتوجب الاستثمار في مجموعة من العوامل التمكينية الحاسمة لتأسيس هذه الثقافة من عدمها، فحينما ينجح الاتصال المؤسسي من مشاركة فكر القيادة عن أهمية النمو بشكل مختصر وواضح لجميع المستويات الإدارية، وبدون تكلف في ثلاث كلمات «النمو هدف الجميع»، فهو بذلك يلهم الإحساس بالهدف المشترك، حينها فقط يتشكل أساس الثقافة الداعمة، ويتأسس جيل جديد من الأداء المؤسسي المسؤول والطموح، ويصبح النمو المستدام والشامل خيارا واعيا وحازما، وهو الأساس في تشكيل عملية صنع القرار في كل مجال من مجالات عمل المؤسسة، وكأنه الأكسجين الذي يغذي الثقافة المؤسسية، ويحفظ مستوى الطموحات من التعثر في الحالات الاستثنائية، ويجذب المواهب التي تتوافق مع مسار النمو، ويعزز الابتكار الذي يجعل منها قصة نجاح أخرى، ونموذج إلهام متميز ومتفرد.
إن التزام المؤسسة بتحقيق النمو كهدف مشترك يقود تلقائيا إلى الاستثمار في مزيج متكامل من عوامل التمكين في التوقيت المناسب، والنطاق الملائم، ويضمن التقيد بحزم لتحقيق الرؤية الاستراتيجية، وعدم التراجع عن الطموح المؤسسي، والركون إلى قواعد اللعبة الدفاعية التقليدية، أو البحث عن الحلول السهلة في مواجهة التحديات غير المتوقعة، لأن النهج التشاركي وحده قادر على تحفيز السعي نحو استكشاف الفرص الاستراتيجية خلف التحديات، وتحويلها إلى مكاسب، كونه لا يقف عند العمليات والإجراءات، وإنما يُشكل السلوك الوظيفي، والفكر الجماعي الذي يتبنى التجديد والتطوير، والإيجابية العالية في التعاطي مع التحديات، والترحيب بحدوثها كونها «نداء التطوير» وليست معوقا، هكذا يتم تأصيل المرونة التنظيمية طبقا للمنهجيات الرشيقة، والتحالفات الاستراتيجية، وإنشاء نجمة الشمال التي تغذي السرد الاستراتيجي والثقافي الأوسع للمؤسسة، وترشد عملية تعزيز مكانتها وسمعتها في المحيط المؤسسي، وتميزها عن نظيراتها من المؤسسات التي لم تنجح من وضع استراتيجيات ذكية وابتكارية لمعالجة جميع المسارات المتاحة للنمو.
يتطلب تحقيق النمو المؤسسي استثمارا طويل الأجل، وثقة والتزاما موحدا قبل رؤية العوائد المنشودة، ويحتاج قادة النمو إلى نجمة الشمال التي تمنحهم القوة لمواصلة المسيرة، وفي الوقت نفسه تسدي إليهم الحس المعرفي لإدراك متى يجب أن يتوقفوا، فالتنفيذ مستحيل بدون عوامل التمكين الصحيحة، مع تسخير الرقمية، والثقافة المؤسسية الطموحة التي تفتح آفاق التعلم والتكيف والابتكار.
د. جميلة الهنائية باحثة في سياسات العلوم والتكنولوجيا والابتكار
إذا قمنا باستعارة مشهد من الأغذية العضوية التي لا يدخل في إنتاجها مكونات غير طبيعية، فبالمثل قيادة النمو تغذيها «استراتيجية عضوية» وأصيلة تتميز بالتوافق السلس لمكوناتها الحيوية، مثل الرؤية الواضحة، والأهداف الطموحة عالية المستوى، والقرارات المدروسة، والمبادرات ومقاييس تنفيذها، وجميعها تعمل معا لتغذية نجاح وتطور المؤسسة، وبذلك تكون ثقافة التطلع للنمو متجذرة بعمق في أساس العمل بدءا بالتفاصيل الدقيقة والروتينية، وصولا للمستويات التنفيذية العليا، وفكر الاستراتيجية العضوية ينسجم مع الطبيعة الديناميكية لعالم المؤسسات، فهو يتيح التطور المستمر، والتكيف المتوازن مع المتغيرات الخارجية غير المحتملة، والمليئة بالتعقيد في الوقت نفسه.
وهذا يقودنا إلى المصطلح الأكثر انتشارا في أوساط الفكر الإداري المعاصر وهو «النمو العضوي» الذي يعد مفتاح مستقبل المؤسسات، وفقا للمبادئ النظرية، والبحوث الاستطلاعية، وكذلك قصص النجاح الواقعية فإن المؤسسات التي تشهد أكبر نمو عضوي تتبع مسارات متنوعة في قيادة النمو، وهي لا تخرج عن ثلاثة مسارات رئيسية وهي: الاستثمار في الأنشطة المؤسسية الحالية التي تعزز النمو، وإعادة ترتيب وتوجيه الأولويات نحو مصادر النمو المحتملة، واستحداث وابتكار منتجات أو خدمات أو نماذج أعمال جديدة تعكس التطور والتحسين المستمر للقدرات المؤسسية، واتباع النهج المعزز لأكثر من مسار يضمن توليد النمو العضوي المستدام، وإن كان مسار الاستثمار في الأنشطة القائمة وتوسيعها وتطويرها يعد من أفضل الخيارات حينما تكون الثقافة المؤسسية غير مواتية لدعم الابتكار في مجالات غير مسبوقة، ثم تليها الخيارات الأخرى بالقدر نفسه من الأهمية، وبالنظر إلى التحديات التي تعترض هذا النمو رغم تصدرها أجندات فرق التخطيط والفرق التنفيذية، نجد أن العقبة الأكثر شيوعا هي محدودية القدرات، والمهارات الأساسية التي تقود النمو في العصر الرقمي.
تعويلا على ذلك، فإنه وبغض النظر عن توجه المؤسسة في انتهاج مسار أحادي، أو معزز بدمج المسارات الثلاثة معا، فإن الرهان الأكبر يقع على القدرات التنظيمية، والثقافة المؤسسية، فمن ناحية تأتي أهمية التوافق الرأسي بين القيادة والجهات التنفيذية حول تعزيز النمو العضوي كأحد أهم دوافع إنجاح استراتيجيات النمو، ومن الناحية الأخرى لا بد من وجود الفهم الواضح والمشترك لأهداف النمو المنشودة بين منتسبي مستوى اتخاذ القرار، حيث يضمن هذا التوافق الأفقي الإبحار السلس خلال مختلف مراحل قيادة النمو، وهنا تلعب التحليلات المتقدمة دورا حاسما في دفع عجلة النمو نحو تحقيق أهدافها، فالتكهنات في بيئات الاقتصاد الكلي لا تزال صعبة بعد جائحة كورونا، والاضطراب المتسارع الذي تفرضه التطورات التكنولوجية تزيد الضغط على المؤسسات للتحول نحو الرقمنة والرشاقة الاستراتيجية، مما يضيف عبئا آخر على قادة العمل الذين وضعوا النمو كخيار أساسي لبناء التنافسية والتميز المؤسسي.
إذن يبدو أن تعريف النمو كأولوية قصوى في المستوى التخطيطي غير كافٍ، إذ لا يزال تحقيق النمو والمحافظة عليه بعيد المنال في الواقع، فتحديد نقاط التركيز الاستراتيجي يستوجب بناء قدرات التعزيز الصحيحة، في التوقيت الصحيح، أكثر من مجرد الطموح ورسم المستقبل المثالي، فبالإضافة للإمكانيات التقنية لا بد من الالتفات إلى المواهب العلمية والإدارية، وعقليات التفكير المناسبة، التي تسير جنبا إلى جنب لخلق الفهم بخيارات تنشيط النمو، وبناء ثقافة هادفة وعملية تزيد من احتمالات النجاح، وتسرع في كسر القصور الذاتي من خلال إعادة التفكير في استراتيجية النمو، وتوجيهها بشكل يدعم اتخاذ خطوات حاسمة لوضع المواهب والموارد وراء نموذج تشغيل محدد وواضح، وتوظيف جميع الموارد المتاحة في الوقت الراهن، وفي مقدمتها تلك التي لا تمت بصلة مباشرة بالنمو المؤسسي، واستقطاب الموارد الأخرى المساندة عبر الشراكات والتحالفات البنّاءة.
ولكن كيف يمكن تأسيس ثقافة داعمة للنمو في الوقت الذي تسعى فيه المؤسسة تسريع هذا النمو، وهي بأمس الحاجة لدعم الثقافة المؤسسية؟ لا يوجد منهج موحد لتحقيق ذلك، ولا يُنصح باستنساخ التجارب الناجحة بحذافيرها دون تجريب ومراعاة الخصوصية المؤسسية، وإنما يتوجب الاستثمار في مجموعة من العوامل التمكينية الحاسمة لتأسيس هذه الثقافة من عدمها، فحينما ينجح الاتصال المؤسسي من مشاركة فكر القيادة عن أهمية النمو بشكل مختصر وواضح لجميع المستويات الإدارية، وبدون تكلف في ثلاث كلمات «النمو هدف الجميع»، فهو بذلك يلهم الإحساس بالهدف المشترك، حينها فقط يتشكل أساس الثقافة الداعمة، ويتأسس جيل جديد من الأداء المؤسسي المسؤول والطموح، ويصبح النمو المستدام والشامل خيارا واعيا وحازما، وهو الأساس في تشكيل عملية صنع القرار في كل مجال من مجالات عمل المؤسسة، وكأنه الأكسجين الذي يغذي الثقافة المؤسسية، ويحفظ مستوى الطموحات من التعثر في الحالات الاستثنائية، ويجذب المواهب التي تتوافق مع مسار النمو، ويعزز الابتكار الذي يجعل منها قصة نجاح أخرى، ونموذج إلهام متميز ومتفرد.
إن التزام المؤسسة بتحقيق النمو كهدف مشترك يقود تلقائيا إلى الاستثمار في مزيج متكامل من عوامل التمكين في التوقيت المناسب، والنطاق الملائم، ويضمن التقيد بحزم لتحقيق الرؤية الاستراتيجية، وعدم التراجع عن الطموح المؤسسي، والركون إلى قواعد اللعبة الدفاعية التقليدية، أو البحث عن الحلول السهلة في مواجهة التحديات غير المتوقعة، لأن النهج التشاركي وحده قادر على تحفيز السعي نحو استكشاف الفرص الاستراتيجية خلف التحديات، وتحويلها إلى مكاسب، كونه لا يقف عند العمليات والإجراءات، وإنما يُشكل السلوك الوظيفي، والفكر الجماعي الذي يتبنى التجديد والتطوير، والإيجابية العالية في التعاطي مع التحديات، والترحيب بحدوثها كونها «نداء التطوير» وليست معوقا، هكذا يتم تأصيل المرونة التنظيمية طبقا للمنهجيات الرشيقة، والتحالفات الاستراتيجية، وإنشاء نجمة الشمال التي تغذي السرد الاستراتيجي والثقافي الأوسع للمؤسسة، وترشد عملية تعزيز مكانتها وسمعتها في المحيط المؤسسي، وتميزها عن نظيراتها من المؤسسات التي لم تنجح من وضع استراتيجيات ذكية وابتكارية لمعالجة جميع المسارات المتاحة للنمو.
يتطلب تحقيق النمو المؤسسي استثمارا طويل الأجل، وثقة والتزاما موحدا قبل رؤية العوائد المنشودة، ويحتاج قادة النمو إلى نجمة الشمال التي تمنحهم القوة لمواصلة المسيرة، وفي الوقت نفسه تسدي إليهم الحس المعرفي لإدراك متى يجب أن يتوقفوا، فالتنفيذ مستحيل بدون عوامل التمكين الصحيحة، مع تسخير الرقمية، والثقافة المؤسسية الطموحة التي تفتح آفاق التعلم والتكيف والابتكار.
د. جميلة الهنائية باحثة في سياسات العلوم والتكنولوجيا والابتكار